Persoonlijk leiderschap: wat het is en hoe je het ontwikkelt
Persoonlijk leiderschap betekent dat je bewust richting geeft aan je eigen werk en leven: je weet wat je belangrijk vindt, je maakt keuzes die daarbij passen en je neemt verantwoordelijkheid voor wat binnen je invloed ligt. Het is geen karaktertrek maar een set vaardigheden. Onderzoek naar zelfleiderschap laat zien dat je die kunt trainen, bijvoorbeeld met heldere doelen, als-dan plannen en reflectie.
Persoonlijk leiderschap is een begrip dat je overal tegenkomt: in vacatures, functioneringsgesprekken, opleidingen en coachingstrajecten. Maar wat bedoelen mensen er precies mee? Kort gezegd gaat het om de vraag: stuur jij je eigen koers, of laat je je vooral meevoeren door wat er op je afkomt?
In dit artikel lees je wat persoonlijk leiderschap is, uit welke bouwstenen het bestaat, wat Stephen Covey en het onderzoek naar zelfleiderschap erover zeggen en hoe je het stap voor stap ontwikkelt. Ook bespreken we de valkuilen, want persoonlijk leiderschap betekent niet dat alles maakbaar is.
Wat is persoonlijk leiderschap?
Persoonlijk leiderschap is het vermogen om jezelf te sturen op basis van je eigen waarden en doelen. In plaats van anderen aan te sturen, zoals bij gewoon leiderschap, ben je hier je eigen leidinggevende. In de wetenschap heet dit vaak zelfleiderschap: het proces waarmee je jezelf beïnvloedt om de richting en motivatie te vinden die je nodig hebt (Manz, 1986).
Persoonlijk leiderschap is daarmee ook de basis voor leidinggeven aan anderen. Wie zichzelf kent en kan sturen, kan dat makkelijker bij een team.
- Je agenda wordt gevuld door anderen
- Je reageert vooral op wat er gebeurt
- Je weet niet goed waarom je doet wat je doet
- Tegenslag voelt als iets wat je overkomt
- Je kiest bewust waar je tijd naartoe gaat
- Je neemt initiatief binnen je invloed
- Je keuzes passen bij je waarden
- Je kijkt wat je van tegenslag kunt leren
De vijf kenmerken van persoonlijk leiderschap
Er bestaat geen officiële lijst, maar in de literatuur en praktijk komen steeds dezelfde bouwstenen terug.
| Bouwsteen | Kernvraag | Zo oefen je het |
|---|---|---|
| Zelfinzicht | Wie ben ik, wat kan ik en wat valkuilen me? | Feedback vragen, een persoonlijkheidstest doen |
| Waarden en richting | Wat vind ik echt belangrijk en waar wil ik heen? | Je top vijf waarden opschrijven |
| Eigen verantwoordelijkheid | Wat ligt binnen mijn invloed? | Zorgen scheiden van zaken die je kunt veranderen |
| Zelfsturing | Hoe zet ik plannen om in gedrag? | Concrete doelen en als-dan plannen |
| Reflectie en veerkracht | Wat leer ik hiervan? | Kort terugkijken op je week |
Zelfinzicht als startpunt
Je kunt jezelf alleen sturen als je weet hoe je in elkaar zit. Welke situaties geven je energie, waar raak je van in de stress, hoe reageer je op kritiek? Je kernkwaliteiten en valkuilen zijn een goed vertrekpunt. Ook een persoonlijkheidstest kan helpen, zolang je de uitslag gebruikt als spiegel en niet als etiket. Meer daarover lees je in ontdek je persoonlijkheid met tests.
Hoe scoor jij op de Big Five?
Breng je vijf hoofdeigenschappen in kaart met een uitgebreid rapport.
Test uitgevoerd via onze partner Brainmanager.Persoonlijk leiderschap volgens Covey
Het begrip werd in Nederland populair door Stephen Covey en zijn boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap (1989). De eerste drie eigenschappen gaan over jezelf, wat Covey de “persoonlijke overwinning” noemt.
- Wees proactiefRicht je energie op wat je kunt beïnvloeden in plaats van op wat buiten je macht ligt. Dit idee werkt hij uit in de cirkel van invloed.
- Begin met het einddoel voor ogenBepaal eerst wat je echt belangrijk vindt. Covey noemt juist deze eigenschap persoonlijk leiderschap.
- Belangrijke zaken eerstPlan je tijd rond wat belangrijk is, niet alleen rond wat dringend lijkt. Dat is persoonlijk management: het leiderschap in praktijk brengen.
Covey schreef een praktisch boek, geen wetenschappelijke studie. Zijn ideeën sluiten wel goed aan bij wat onderzoek zegt over doelen stellen en zelfsturing.
Wat zegt onderzoek over zelfleiderschap?
Onderzoekers onderscheiden drie groepen strategieën waarmee mensen zichzelf sturen (Houghton & Neck, 2002; Stewart e.a., 2011).
Doelen stellen, jezelf observeren, herinneringen inbouwen en jezelf belonen na een stap.
Taken zo inrichten dat ze leuker of zinvoller voelen, zodat motivatie van binnenuit komt.
Onbehulpzame overtuigingen herkennen, positief maar realistisch tegen jezelf praten en succes vooraf visualiseren.
In een experiment met medewerkers die een training in deze gedachtestrategieën kregen, verbeterden hun zelfvertrouwen en stemming ten opzichte van een controlegroep (Neck & Manz, 1996). Zelfleiderschap is dus geen aangeboren talent, al maakt persoonlijkheid het voor de één makkelijker dan voor de ander. Mensen die hoog scoren op consciëntieusheid hebben bijvoorbeeld vaak een voorsprong in plannen en volhouden.
Persoonlijk leiderschap ontwikkelen in 6 stappen
- Breng je waarden in kaartKies uit een lijst waarden de vijf die voor jou het zwaarst wegen, zoals vrijheid, zorg, groei of eerlijkheid. Ze vormen je kompas bij lastige keuzes.
- Formuleer één concreet doelSpecifieke en uitdagende doelen werken beter dan “mijn best doen” (Locke & Latham, 2002). Dus niet “meer grenzen stellen”, maar “ik zeg deze maand twee keer nee tegen extra werk dat niet in mijn rol past”.
- Maak een als-dan planKoppel gedrag aan een vaste situatie: “Als mijn leidinggevende om iets extra’s vraagt, dan zeg ik dat ik er morgen op terugkom.” Zulke plannen vergroten de kans dat je je voornemen uitvoert aanzienlijk (Gollwitzer & Sheeran, 2006).
- Kijk naar je invloedMaak twee lijstjes: waar maak je je zorgen over, en wat kun je daar zelf aan doen? Steek je energie in het tweede lijstje.
- Vraag feedbackVraag twee mensen die je vertrouwt wat zij als jouw sterkste kant zien en waar je jezelf soms in de weg zit.
- Reflecteer kort en regelmatigNeem elke week tien minuten: wat ging goed en waarom, wat doe ik volgende keer anders, en past wat ik deed bij mijn waarden?
Voorbeelden van persoonlijk leiderschap
Op het werk: steeds overvol
- Situatie
- Sanne zegt overal ja op en werkt elke avond door. Ze voelt zich geleefd.
- Persoonlijk leiderschap
- Ze bepaalt welke taken echt bij haar rol horen, bespreekt haar prioriteiten met haar leidinggevende en oefent met vriendelijk maar duidelijk nee zeggen.
Kern: niet harder werken, maar bewuster kiezen. Lees ook over assertiviteit.
In je loopbaan: twijfel over de toekomst
- Situatie
- Mehmet zit al jaren in een baan die “prima” is, maar mist uitdaging.
- Persoonlijk leiderschap
- Hij brengt in kaart wat hem energie geeft, praat met drie mensen in functies die hem trekken en volgt een korte cursus voordat hij een grote stap zet.
Kern: kleine, concrete stappen in plaats van wachten op het perfecte moment.
In een team: botsende stijlen
- Situatie
- Een collega neemt in elk overleg het woord. Lisa ergert zich, maar zegt niets.
- Persoonlijk leiderschap
- Ze kijkt naar haar eigen aandeel, bereidt voortaan één punt voor dat ze wil inbrengen en vraagt na afloop of haar collega open staat voor een andere werkwijze.
Kern: je kunt de ander niet veranderen, wel je eigen bijdrage. Inzicht in teamrollen helpt daarbij.
Valkuilen: reflecteren is geen piekeren
Nadenken over jezelf helpt alleen als het tot inzicht leidt. Nieuwsgierig reflecteren hangt samen met groei, maar steeds terugkeren naar wat er misging is piekeren en hangt juist samen met somberheid en spanning (Trapnell & Campbell, 1999; Grant e.a., 2002). Merk je dat je vooral in cirkels blijft denken, bespreek dat dan met je huisarts of een psycholoog.
Een tweede valkuil is het idee dat alles maakbaar is. Persoonlijk leiderschap betekent verantwoordelijkheid nemen voor wat binnen je invloed ligt, niet jezelf de schuld geven van ziekte, ontslag of andermans gedrag. Soms is de sterkste stap juist hulp vragen of iets accepteren.
Hoe ga jij om met tegenslag?
Ontdek welke copingstijlen jij gebruikt bij stress en spanning.
Een training of cursus persoonlijk leiderschap kiezen
Wil je er gericht mee aan de slag, dan zijn er veel trainingen en cursussen. Let bij het kiezen op een paar dingen:
- Oefenen in de praktijk: goede trainingen laten je tussen de bijeenkomsten oefenen met echte situaties.
- Feedback van anderen: niet alleen nadenken over jezelf, maar ook horen hoe anderen je zien.
- Concrete opbrengst: vraag vooraf wat je na afloop anders kunt doen.
- Geen beloftes van totale transformatie: groei gaat stap voor stap.
Veelgestelde vragen
Persoonlijk leiderschap is het bewust sturen van je eigen werk en leven op basis van je waarden en doelen. Je neemt verantwoordelijkheid voor wat binnen je invloed ligt en maakt keuzes in plaats van je te laten meevoeren.
Bij leiderschap stuur je anderen aan, bij persoonlijk leiderschap stuur je jezelf. Persoonlijk leiderschap is wel de basis: wie zichzelf goed kent en kan sturen, is meestal ook een betere leidinggevende.
Zelfleiderschap is de wetenschappelijke term voor ongeveer hetzelfde. Het beschrijft hoe mensen zichzelf motiveren en sturen met strategieën zoals doelen stellen, zichzelf belonen en onbehulpzame gedachten bijsturen.
Ja. Het gaat om vaardigheden die je kunt oefenen, zoals doelen stellen, plannen, grenzen aangeven en reflecteren. Je persoonlijkheid bepaalt wel deels hoe makkelijk het je afgaat.
Iemand die merkt dat ze overbelast raakt en daarom haar prioriteiten bespreekt met haar leidinggevende, in plaats van te blijven doorwerken en te mopperen. Ze neemt de regie over wat ze zelf kan beïnvloeden.
Covey koppelt persoonlijk leiderschap aan zijn tweede eigenschap: beginnen met het einddoel voor ogen. Eerst bepaal je wat je belangrijk vindt en wie je wilt zijn, daarna richt je je gedrag en tijd daarop in.
Lees ook
- Covey, S. R. (1989). The 7 habits of highly effective people. Free Press.
- Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69–119.
- Grant, A. M., Franklin, J., & Langford, P. (2002). The Self-Reflection and Insight Scale: A new measure of private self-consciousness. Social Behavior and Personality, 30(8), 821–836.
- Houghton, J. D., & Neck, C. P. (2002). The revised self-leadership questionnaire: Testing a hierarchical factor structure for self-leadership. Journal of Managerial Psychology, 17(8), 672–691.
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717.
- Manz, C. C. (1986). Self-leadership: Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations. Academy of Management Review, 11(3), 585–600.
- Neck, C. P., & Manz, C. C. (1996). Thought self-leadership: The impact of mental strategies training on employee cognition, behavior, and affect. Journal of Organizational Behavior, 17(5), 445–467.
- Stewart, G. L., Courtright, S. H., & Manz, C. C. (2011). Self-leadership: A multilevel review. Journal of Management, 37(1), 185–222.
- Trapnell, P. D., & Campbell, J. D. (1999). Private self-consciousness and the five-factor model of personality: Distinguishing rumination from reflection. Journal of Personality and Social Psychology, 76(2), 284–304.
Dit artikel is bedoeld als informatie en vervangt geen professioneel advies.
